Самая непроизводительная трата времени – хорошо делать то,
что делать вообще не следовало бы. Бенджамин Трегоу
Думаю нет ни одного человека, который бы не знал компанию Kodak. Ещё в 1996 году она входила в сотню крупнейших американских компаний, в её штате было 140 тысяч сотрудников, а рыночная капитализация компании составляла $ 28 млрд. В прошлом году компания Kodak объявила о банкротстве. Почему так произошло? Что такого происходит в мире, что позволяет лидерам рынка уступать место старапам? Во всём «виноваты» новые технологии и стратегическая близорукость руководителей. И, если появление новых технологий в нашей жизни – это вещь объективная, то важно разобраться, что мешает её заметить руководителям? Верн Харниш (Harnish) – основатель всемирной предпринимательской организации EO (Entrepreneurs’ Organization), руководитель учебных программ для предпринимателей в Массачусетском технологическом институте (MTI), считает, что во многом виноват стандартный SWOT-анализ, используемый в стратегическом планировании.
SWOT-анализ – традиционный управленческий инструмент для определения сильных и слабых сторон организации, благоприятных возможностей и потенциальных угроз. Где сильные и слабые стороны относятся к внутренним характеристикам организации, а возможности и угрозы – к внешним условиям, к ситуации в отрасли. В результате возникает то, что Харниш называет «внутренней/отраслевой близорукостью». Иными словами, SWOT-анализ позволяет увидеть в лесу и каждое отдельно стоящее дерево, и лес в целом. Но совершенно выпадает из виду тот факт, что есть ещё много чего в мире и за пределами леса, что может оказать влияние и на него, и на деревья, стоящие в нём. «С таким внутренним фокусом SWOT – неподходящий инструмент для выявления трендов в других отраслях и на отдалённых рынках» – пишет Верн Харниш.
Значит ли это, что необходимо отказаться от SWOT-анализа? Нет. Важно иметь в виду, что у каждого инструмента есть место в процессе стратегического планирования и SWOT – прекрасно подходит для менеджеров среднего звена, сосредоточенных на ежедневных процессах внутри организации. Для руководителей высшего звена Харниш предлагает SWT – обновлённый метод, которые по-прежнему определяет сильные и слабые стороны (Strength, Weaknesses) организации и одновременно исследует «более широкие горизонты внешних трендов» (Trends), которые выходят за пределы отрасли и места расположения компании. Таким образом, SWT позволяет увидеть процессы, происходящие в мире и вовремя отреагировать на них, с учётом своих слабостей. Понимая, какие тренды поразят вашу отрасль, какие тенденции характерны для современного этапа развития рынка и, разработав план, учитывающий всё это, вы сможете опередить конкурентов, а, возможно, и вовсе выйти на просторы «голубых океанов» . Но кто знает, что вас ждёт на новом витке развития?
[1] SWOT является акронимом из слов Strengths(сильные стороны), Weaknesses(слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы).
[1] Стратегия голубого океана предлагает отказаться делить с другими существующий – и зачастую уменьшающийся – спрос, постоянно оглядываясь при этом на конкурентов, а вместо этого посвятить себя созданию нового, растущего спроса и ухода от соперничества. У.Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана.