На современном этапе развития перед организацией любого типа стоит, пожалуй, самая острая задача – максимально эффективно задействовать потенциал своего персонала. Система результативной работы с персоналом предполагает, что одним из важнейших факторов является раскрытие потенциала человека с целью предельного повышения его эффективности. Бодо Шеффер, ведущий финансовый консультант в Европе говорит: «В эпоху информации лучшее и выгоднейшее вложение – это мысли, идеи, новшества, азарт, увлечение!» (9, с.68). Актуален вопрос: «Как руководителю добиться от своих сотрудников максимальной включённости на рабочем месте?». Не секрет, что в нашем регионе уже давно назрел кризис: с одной стороны, достаточно сложно найти высокопрофессиональный персонал, с другой, требования сотрудников к работодателю и заработной плате неадекватно завышены. Пытаясь примирить возникшие противоречия, современные организации всё больше внимания уделяют обучению: проводят тренинги, организуют специальные обучающие программы и т.п. Но и здесь возникает некоторое противоречие: обучение и работа порой конкурируют друг с другом, что является ограничивающим фактором. И, в какой-то момент каждый предприниматель задаётся вопросами: «В каком объёме обучение допустимо и достаточно? И когда наступает предельная точка, в которой обучение мешает производственному процессу?». Следовательно, в настоящее время необходимо использовать такие конкретные методы, которые смогут усилить обучение, повысить его результативность и, одновременно, создать самую привлекательную для персонала рабочую среду. Среду, в которой будет возможно проявление энтузиазма и творческих возможностей на рабочем месте. Для большинства производственных задач у персонала достаточно знаний, умений и навыков, чтобы справиться с ними. Однако часто сотрудник не может реализовать свои способности в среде, где «уровень беспокойства высок, а уровень одобрения низок» (1, с.14). Именно в таких неоднозначных условиях на помощь приходит Коучинг.

Коучинг как метод консультирования появился сравнительно недавно, в 1970-х годах. Изначально этот формат консультирования использовался для тренировки спортсменов, стремящихся к высоким спортивным достижениям. Когда в 1974 году вышла книга Тимоти Голви (W. Timothy Gallwey) «Теннис как внутренняя игра» (The Inner Game of Tennis), к коучингу стали обращаться успешные и начинающие предприниматели, учёные, политики общественные деятели, артисты как к продуктивной методики для достижения целей. Постепенно коучинг занял важное место в бизнесе, но достаточно длительное время он был доступен только для топ-менеджеров. Коучи помогали «первым лицам» ведущих компаний развиваться как личностно, так и профессионально. И их клиенты преуспели в своём развитии. Вскоре коучинг получил самое широкое распространение во всём мире и в самых широких слоях населения. Благодаря коучингу люди развивались, осваивали новые формы поведения и добивались больших результатов. Цели становились более осознанными и согласованными друг с другом, результаты всё более ощутимыми. И, наверное, не случаен тот факт, что в компаниях группы Fortune 1000 коуч-консультант, как правило, состоит в штате. В настоящее время этот недешёвый и эффективный метод осваивает бизнес пространство России.

Определимся с понятием «коучинг». «Коучинг – это раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает учиться» (8, с. 17). Коучинг нацелен на результат, в этом проявляется его полная совместимость с бизнесом. Коучинг предназначен для людей, осознавших потребность в изменениях; для людей, которые не останавливаются на достигнутом. В процессе совместной с коучем работы они находят новые возможности и наиболее эффективные пути достижения своих целей. С ростом спроса на коучинг вообще, повышается и спрос на коучей в конкретных областях жизнедеятельности человека: бизнесе, построении карьеры, образовании, здоровье, межличностных отношениях и т.д.

В процессе коучинга человек по-новому осмысливает события, происходящие в его жизни, определяет, что для него действительно важно, ставит конкретные, согласованные друг с другом, цели и направляет свои усилия на их достижение. Кроме того, коучинг помогает определить внутренние барьеры и избавиться от них, стать более самостоятельным, определиться со своими сильными сторонами и в процессе своей деятельности опираться на них.
Коучинг всегда фиксируется на положительном. Это не означает, что негативные аспекты того или иного явления отрицаются; скорее на них стараются посмотреть глубже, проникнуть в самую суть и отказаться от навешивания ярлыков бесполезности (никчёмности). Кроме того, когда центральное место в процессе коучинга отводится позитиву, перемены становятся наиболее ощутимыми и деятельность приносит максимальную удовлетворённость, что, в свою очередь, является стимулом для новых достижений.

Одним из самых серьезных достижений коучинга является то, что клиент может научиться быть коучем для себя и своей команды. В процессе коучинга клиент может наблюдать за работой консультанта, видеть, какое влияние тот оказывает на его работу и жизнь. Клиент также может видеть, что благодаря совместным усилиям, он смог достичь гораздо большего, чем, если бы был один. И он то же самое может делать со своей командой. В процессе коучинга клиент учится быть хорошим слушателем, узнаёт, что он способен задавать серьезные вопросы, что он способен скорее ободрить человека, чем командовать им, что он способен на инновации.
«Инструменты», предоставляемые коучингом, — это не просто “одноразовые” методы, используемые для устранения “неполадок”. Эти инструменты могут быть использованы снова и снова для построения чего-то нового, а также улучшения и восстановления уже существующего.

Общая цель коучей и их клиентов состоит в том, чтобы совместно использовать эти инструменты для достижения клиентами какого-либо желаемого состояния и активизации необходимых для этого ресурсов. Коуч должен научить своих клиентов использовать эти инструменты самостоятельно. По мере того, как клиенты все более искусно овладевают каждым из предлагаемых коучингом инструментов, они могут сами применять их в своих ситуациях и все меньше зависят от коуча.

«Коучинг не ищет понимания проблем, преодоления прошлого или разрешения нерешенных проблем, хотя подобное понимание очень возможно как побочный продукт и позитивный результат сеансов. В идеале коучинг — это проявление живейшего интереса к клиенту с целью открыть в нем яркую индивидуальность или постулирование возможностей, открытых с помощью специфических «коучинговых» взаимоотношений» (10).

«Специфические «коучинговые» взаимоотношения» базируются на основных принципах коучинга.

Принцип 1. Джон Уитмор, основатель бизнес направления в коучинге, считает, что «основополагающим принципом коучинга является твердая уверенность в том, что практически все люди обладают гораздо большими внутренними способностями, чем те, что они выказывают в своей повседневной жизни. Коучинг же, по сути, и направлен на то, чтобы выявить все эти способности» (11). С позиции коучинга клиент совершенен, у него нет изъянов, и, следовательно, он сам может ответить на все вопросы, которые ставит перед ним жизнь. В свою очередь, коуч является экспертом по помощи клиенту в поиске его собственных ответов и решений. У коуча нет ответов на все вопросы клиента, но у него есть вопросы, призванные помочь клиенту.

Люди часто думают, что не знают ответы на свои вопросы, предполагая, что кто-то другой может их дать и тогда появляется искушение купить их в виде готовой рекомендации или программы у специалиста, вместо того, чтобы самим искать решение. Коуч через вопросы подталкивает клиента к самопознанию и стимулирует у него потребность идти своим собственным путём, прислушиваясь к себе и опираясь на свои сильные стороны личности. Надо ли говорить о том, что человек получает гораздо больше удовлетворения, когда сам находит ответы и тем самым он ещё больше повышает свои ресурсы. Кроме того, находя ответы, он обретает ещё большую способность к реализации своих проектов.
«Мы стремимся в каждом человеке «выстроить» глубокую уверенность в своих силах, а это возможно только в том случае, если он ощущает полную ответственность за результаты своего труда. А когда другие постоянно говорят ему, что и как ему следует делать, этот внутренний «стержень» ответственности может и не образоваться» (11).

Принцип 2. Этот принцип гласит: «Коучинг обращается ко всей жизни клиента в целом» (7, с. 27). В процессе своей жизни, в течение каждого дня каждый человек принимает огромное количество решений, касающихся различных сфер его жизни и деятельности. И от этих решений зависит, насколько человек счастлив и реализован в этой жизни. Следовательно, благоприятные изменения в одной из сфер его жизни приводят к достижениям и в других. Например, проработка межличностных проблем в коллективе приводит к благоприятному психологическому климату, который, в свою очередь, повышает работоспособность каждого сотрудника и улучшает качество, выполняемой работы. Повышение качества выполняемой работы влияет на сокращение сроков, что высвобождает время для инновационной деятельности в организации. Таким образом, работая над образом цели в процессе коучинговых сессий, коуч подходит к жизни клиента комплексно и учитывает, каким образом данная цель скажется на всех остальных областях жизни клиента.

Принцип 3. Данный принцип основывается на том, что выбор направления работы и постановка всех задач, решаемых в процессе коучинга, исходит от клиента, а не от коуча. Все процессы в коучинге направлены на достижение результатов, которые определил для себя клиент. Задача коуча – помочь клиенту сосредоточиться на желаемых изменениях и не допускать отклонений от избранных преобразований. Коуч является гарантом непрерывного движения клиента к самореализации и балансу, а также «его вовлечения в процесс собственной жизни» (7, с. 29).

Принцип 4. Этот принцип говорит о том, что определяющая сила принадлежит отношениям, которые складываются между коучем и клиентом. Они совместно создают союз, который направлен на реализацию потребностей клиента. Именно клиенту отводится активная роль в создании эффективных отношений, «соответствующих его стилю работы и обучения» (7, с. 30). Процесс формирования подобных отношений подразумевает взаимную ответственность как со стороны коуча, так и со стороны клиента. Подобные отношения позволяют клиенту «чувствовать, что он осуществляет контроль над отношениями и, в конечном итоге, над изменениями, которые совершает в своей жизни» (7, с. 30).

Рассмотрим некоторые виды коучинга в бизнесе.

Коучинг, как стиль управления или коучинг персонала. Так или иначе линейные менеджеры оказывают воздействие на своих подчинённых. С одной стороны, менеджер наделён властью, следовательно, как он её распорядится во благо или «как получиться» будет зависеть от того, как он привык действовать, какой опыт в сфере управления он получил ранее. С другой стороны, сотрудники, отученные ещё со школы «самостоятельно думать и брать на себя ответственность», для которых удобнее, чтобы ими руководили. Как следствие в любой организации можно наблюдать следующую картину: перегруженный непосильными объёмами работы менеджер и слабо мотивированные, безынициативные, безответственные сотрудники. Именно такие проблемы может разрешить коучинг, как стиль управления. Пожалуй, данный вид коучинга в организации наиболее часто используемый. Менеджер, использующий коучинг как стиль управления, выступает для своих подчинённых в роли наставника, который обучает и развивает своих сотрудников без отрыва от производства, что позволяет быстро интегрировать их в бизнес-процессы компании и повышает их профессиональную и личную эффективности. Таким образом, коучинг персонала способствует повышению эффективности организации.

Коучинг руководителей. Современные исследования показывают, что существует личностная проекция руководителя на процесс управления. И, чем более высок статус руководителя в иерархии, тем более значима такая проекция. Можно утверждать, что организации часто являются «продолжением» личности руководителя. Возникает противоречие, с одной стороны современному руководителю необходимы навыки, позволяющие максимально эффективно взаимодействовать с персоналом и стимулировать его на максимальную продуктивность, с другой, при профессиональной подготовки менеджеров совершенно не учитывается психологическое обеспечение профессиональной деятельности менеджера. Коучинг разрешает данное противоречие. Консультирование руководителейвысшего ранга требует от коуча качественно иного подхода. Коучинг руководителей предусматривает личное присутствие коуча в том, чем непосредственно занят руководитель, который в такие ключевые моменты наиболее восприимчив к обучению, т.к. именно в это время «руководители сталкиваются со своими собственными проблемами в достижении деловых результатов и видят, как они поступают» (6, с. 14). Также коуч в ситуации консультации использует системный взгляд, позволяющий ему одновременно видеть и своего клиента, и его организацию, и самого себя, а также учитывать взаимное влияние этих составляющих. Коучи первых лиц компании – это не только консультанты, но и партнёры, т.к. эмоциональный вклад коучей в работу компании и в достижение её преуспевания соответствует вкладу самих первых лиц компаний – их клиентов.

Коучинг при управлении изменениями. Для того, чтобы быть конкурентоспособной современной организации необходимо постоянно адаптироваться к изменениям, происходящим во внешней среде. Изменения, с которыми сталкиваются менеджеры в современных условиях, становятся все более широкими и, скорее, бесконечными, если сравнивать их с теми, которые происходили раньше. Эти изменения затрагивают многие стороны бизнеса: технологии, организацию, людей, общество, потребителей и рынки. «Один из самых пагубных побочных эффектов больших перемен» являются обеспокоенность и страх (3, с.156). Любое изменение в организации является предвестником испытаний, что воспринимается человеком как сигнал тревоги. Для кого-то этот сигнал говорит о предстоящей борьбе, как за личное, так и за коллективное выживание, а у кого-то – пробуждает огромное желание сохранить всё по-старому, что, в свою очередь, будет тормозить выполнение, намеченных целей. Следовательно, все изменения должны затрагивать людей, которые оказыва­ются в них втянутыми. Если их поддержка не будет полной, то любая программа изменений может остановиться на полпути. По­добные программы могут выглядеть привлекательными на уровне руководства компании, но останутся теорией, если люди не захотят действительно участвовать в процессе этих изменений. В таких ситуациях коучинг имеет ряд преимуществ, которые отмечает Майлз Дауни (3). Во-первых, в процессе коучинга к людям «возвращается ощущение уверенности и покоя», а значит они начинают меньше тревожиться по поводу предстоящих изменений и больше включены в рабочие процессы, а не в обсуждение всевозможных слухов. Во-вторых, изменения предполагают реагирование на ситуацию, которой ещё не было в практики, т.е. чаще всего компании начинают перемены под давлением окружающей среды. Следовательно, готовых ответов нет, а значит, «коучинг позволяет изыскать возможности и варианты, из которых можно выбрать лучшие». В-третьих, «он даёт некоторую передышку руководителям», поскольку при помощи коучинга происходит распределение ответственности между персоналом и менеджерами. Таким образом, сотрудники максимально включены в процессы перемен, а у руководителей высвобождаются время и силы для стратегического планирования. «Руководители не могут, да и не должны делать всё» (3).

Коучинг проектов. Проектный подход становится всё более приемлемой формой работы в бизнесе. Команды проекта зарекомендовали себя как «высокопроизводительные» команды. Коучинг команды проекта призван обеспечить достижение целей команды, что, в конечном итоге, направлено на достижение целей организации. Особенность группой работы заключается в том, что у каждого представителя команды существует своя определённая обоснованная точка зрения. Следовательно, для достижения некоторого «уровня ясности» (3, с.200) и принятия решения по каждому вопросу может уйти бесконечно много времени. Коучинг проектных команд, учитывая динамику и эволюцию развития группы, предполагает расстановку акцентов в проекте, планирование и реализацию проекта, определение и планирование ресурсов и рисков проекта, разработку альтернативных вариантов, достижения поставленных целей, а также многое другое. И всё это направлено на то, чтобы групповая работа превратилась в «гармоничный и совершенный танец». В этой работе нет места раздражению и упрёкам за ошибки членов команды, но есть место радости за успехи другого так, как если бы этот успех принадлежал лично вам. Благодаря коучингу команды проекта каждый член команды имеет возможность в полную силу проявить своё мастерство, но в целостном формате появляется нечто уникальное. Методы, используемые коучем, позволяют команде «достигать расслабленной концентрации», это состояние, в котором участники проекта задействованы в нём «на пределе своих возможностей» (3, с. 204).

Таким образом, очевидна актуальность и необходимость коучинга в развитии преуспевающей организации. Джон Уитмор говорит об этом так: «…система коучинга очень полезна для любой компании, а перемены в бизнес-процессах после ее внедрения, как правило, грандиозны. К тому же тренерские способности применимы к деятельности в любой сфере и практически к каждой ситуации в жизни» (11). Всё вышесказанное подтверждает исследование по коучингу, проведённое в 1999 году Manchester Inc. (5, с. 13). Компании, использующие коучинг для руководителей, отметили следующие улучшения:

  • повышение производительности (по мнению 53 % руководителей);
  • повышение качества продукции/услуг (48%);
  • укрепление организации (48 %);
  • снижение жалоб потребителей (34 %);
  • увеличение итоговой доходности (22 %).

Руководители отметили улучшения в следующих сферах:

  • рабочие отношения с непосредственными подчинёнными (по мнению 77 % руководителей);
  • рабочие отношения с непосредственными супервизорами (71 %);
  • командная работа (67 %);
  • удовлетворённость работой (61 %);
  • снижение конфликтности (51 %);
  • приверженность компании (44 %);
  • работа с клиентами (37 %).

Вероятно, именно поэтому CEO завтрашнего дня предпочтут наставлять, а не контролировать.

Самым вероятным стилем руководства в будущем будет «наставление на путь истинный», а не контроль и командование, как в армии (по материалам обозрения, подготовленного консалтингово-аналитическими компаниями Computer Sciences Corporation и OneSource Information Services и одобренном Конфедерацией британской промышленности (CBI)).
Безусловно, каждый руководитель решит для себя сам необходимость коучинга, как технологии развития своей организации. Возможно, кто-то по-прежнему будет использовать командно-административное руководство и возмущаться бесталанностью своих сотрудников. Что ж – это ваш выбор! В конце концов, кто сказал, что до Москвы нельзя дойти пешком? А кто-то, без сомнения, уже решил использовать новые прогрессивные технологии в управлении своей компанией. Тогда в вашем распоряжении самый кратчайший путь к достижению ваших целей.

Литература:
1. Голви У. Тимоти. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 252 с.
2. Горшкова Е.Г., Бухаркова О.В. Коуч-наставничество как инструмент развития бизнеса. Практическое руководство. – СПб.: Речь, 2006. – 144 с.
3. Дауни М. Эффективный коучинг: Уроки тренера коучей/Пер. с англ. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2005. – 288 с.
4. Дилтс Р. Коучинг с помощью НЛП. – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2004. – 256 с.
5. Максимов В.Е. Коучинг от А до Я. Возможно всё. – СПб.: Издательство «Речь», 2004. – 272 с.
6. О’Нил Мэри Бэт Коучинг руководителей: твёрдость и открытость. Системный подход в привлечении руководителей к решению их проблем. /Пер. с англ. – М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005.
7. Уитворт Л., Кимски-Хауз Г., Сандал Ф. Коактивный коучинг: Учебник / Пер. с англ. – М.: Центр поддержки корпоративного управления и бизнеса, 2004. – 360 с.
8. Уитмор Дж. Коучинг высокой эффективности./Пер. с англ. – М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. – С. 168
9. Шефер Б. Как научиться зарабатывать больше. Увеличение вашего годового дохода на 20 процентов / Пер. с англ. – СПб.: «Издательство «ДИЛЯ»
10. Уильямс Патрик «Коучинг для топ-менеджеров: опыт бывшего психотерапевта».// //www.coacha.ru/help/publications.html
11. Уитмор Джон «Коучинг – новый стиль менеджмента».// //www.coacha.ru/help/publications.html