4 уровня высокой эффективности

Итак, второй уровень – эмоциональный.

Ошо пишет: «Твои эмоции, чувства и мысли управляются извне… Например, тебя кто-то оскорбляет и ты злишься. Ты думаешь, что злишься ты, но с научной точки зрения оскорбление действует как дистанционное управление. Человек, который тебя оскорбил, управляет твоим поведением. Твоя реакция – реакция марионетки».

Согласитесь, что человек, захваченный эмоциями, склонен действовать безрассудно и позже сожалеть о содеянном. Эффективен ли он? Пожалуй, нет.

Причём для нас даже не столь важно какой заряд несут наши эмоции – положительный или негативный – и в том и в другом случае, мы действуем на автомате.

Однажды со мной произошла такая история. Я шла по обочине дороги (в этом месте не было тротуара. Шла, кстати по правилам – на встречу движущемуся транспорту) и разговаривала с важным для меня клиентом по телефону. Неожиданно на меня чуть ли не наезжает машина и водитель ещё начинает меня оскорблять не стесняясь в выражениях, что мол ходят тут всякие. Моя реакция была молниеносной и совершенно в духе того же водителя – мол сам такой. После того, как закончилась наша перебранка с водителем и разговор по телефону с клиентом, я задумалась, что стало причиной такой моей реакции. Ведь совершенно очевидно, что подобная реакция негативно отражалась на моём имидже делового человека и, став свидетелем этой перебранки, клиент мог сделать выводы совершенно не в пользу нашего сотрудничества. И, безусловно, всё это я осознавала. Однако поступила так, как поступила.

Наш мозг устроен подобно аудиозаписи, но с некоторым отличием: аудиозапись мы можем воспроизвести с любого места, а наши эмоции возвращают нас в ситуации, когда мы впервые столкнулись с тем или иным переживанием. И тогда подобные ситуации или люди, напоминающие нам кого-то другого, являются пусковым механизмом для воспроизведения всё той же реакции.

Вспомните, например, как Вы знакомитесь с каким-то человеком и он ещё ничего толком не сказал, ни как ещё не проявился, но у Вас уже есть о нём какое-то мнение, Вы уже сложили о нём своё вполне определённое впечатление. Не знаю как Вы, но я неоднократно убеждалась в том, что не всегда оно верное. Наш мозг оказывает нам «медвежью» услуг, возвращая нас к истоку формирования той или иной установки.

Можем ли мы в таком случае считать себя хозяином своих слов, своего поведения? Своих чувств? Можем ли мы говорить о себе как высокоэффективном человеке, если на биологическом уровне нами возможно управлять, запуская те или иные переживания словно пультом от телевизора. И Вы знаете, как люди, которые нас очень хорошо знают, запускают те или иные программы наших поступков, нашего настроения.

«И что же выхода нет?» – можете спросить Вы. Напротив выход есть. Любую аудиозапись можно стереть и на её место нанести новую. Безусловно, мы не можем себе запретить проявлять чувства, проявлять эмоции и, даже если подобное случиться, мы уже не будем людьми в полной мере. Скорее мы будем похожи на роботов. Но человеку доступна возможность осознать что является пусковым механизмом того или иного поведения, того или иного переживания. И, следовательно, поступить иначе, чем от нас ожидают. Отлично от того чего мы сами от себя ожидаем.

В истории, рассказанной выше, тоже был свой пусковой механизм. В детстве я была очень бойким ребёнком. Таких девочек, какой была я, обычно называют – пацанка. И мной была освоена такая уличная хитрость: если к тебе задираются более сильные и страх сковывает тебя, то в данной ситуации важно проявить напористость и «запугать противника». Обычно такая стратегия срабатывала: видимо противник предполагал, что у меня есть что-то в запасе, о чём ему неведомо и отступал. Эта же стратегия была автоматически запущена и в ситуации, когда на меня «наехал» водитель автомобиля: страх от неожиданно возникшей передо мной машины, запустил её. Когда мной был осознан этот механизм, я пересмотрела и другие жизненные ситуации, запускающиеся подобным образом. Конечно же мне не стоило труда подумать, какое поведение может быть наиболее оптимальным для подобных ситуаций и произвести рокировку нежелательного поведения на желаемое.

Осознанность уже не позволяет управлять нами, не даёт другим людям возможности запускать в дело пульт дистанционного управления нашим поведением, нашими поступками, нашими чувствами. Осознанность позволяет стать хозяином своей жизни.

Итак, третий уровень – групповой. Ни одна победа, ни одно достижение не бывают заслугой только одного человека. Хотя порой нам свойственно говорить: «Всё, чего я достиг в этой жизни, я достиг сам». Безусловно, это может быть правдой, но это не правда на 100%. Когда мы движемся вперёд, рядом с нами всегда есть люди, которые либо сопутствуют нашему успеху, либо мешают ему. А сегодня, как никогда, для повышения эффективности требуется работа в команде (это и понятно, сколь бы высокого уровня Вы не были профессионалом, Вы не можете быть профессионалом во всём). Наш шанс увеличить вероятность максимально высокого результата – это работа в команде профессионалов. И наш уровень эффективности тем более высок, чем больше мы разбираемся в законах активизирующих групповую работу.

Когда речь идёт о способах повышения эффективности работы команды, в первую очередь приходит на ум коммуникация внутри команды, а также коммуникация между членами команды и внешней средой. Безусловно, многое в нашей жизни базируется на грамотной коммуникации, однако, недостаточно только владеть навыками коммуникации. Необходимо, но недостаточно. Помните уроки геометрии: «Является ли прямоугольник, у которого все углы прямые, квадратом?». Нет, поскольку прямые углы – это необходимое свойство для квадрата, но недостаточное, т.к. важно наличие ещё одного – все стороны этого прямоугольника должны быть равны. Так и при работе в команде: коммуникация важное и необходимое свойство, но недостаточное.

Что же ещё нам необходимо учитывать, чтобы работа в команде приносила максимально возможный результат?
Довольно значимым фактором, стимулирующим к эффективным результатам работу команды, является – подбор членов команды. В этом вопросе приветствуется разнородность по культурным, профессиональным и половым признакам. Именно разнородность. У однородной команды гораздо меньше шансов «родить» что-то качественно новое, поскольку все представитель такой команды находятся в одном «измерении» и довольно быстро договариваются друг с другом. Другое дело, если команда разнородна: на первом этапе такая команда обязательно столкнётся с трудностью понимания друг друга и, скорее всего, её не удастся избежать конфликтов. Однако уже на следующей стадии они ощутят все прелести своей непохожести друг на друга и именно этот факт позволит им выйти за рамки привычного, стереотипного и создать нечто совершенно новое.

Не менее важно, какие условия созданы в команде для творчества. Какие творческие стратегии используются в командной работе? Есть ли место ошибке и как относятся к ошибкам в принципе, как к ещё не использованной возможности или как к чему-то недопустимому и, соответственно, тогда каждая ошибка карается, отбивая всякое желание ещё хотя бы раз попасть в подобную ситуацию. Критика – один из мощнейших инструментов блокировать всякое начинание, всякое творчество. Критиковать всегда выгодно для критикана: критикуя идеи других он тем самым позиционирует себя как человека умного и переживающего за общее дело. Однако, даже если это и так, то всякая критика вызывает отсутствие желания попасть ещё раз под «обстрел». Поэтому крайне важно, чтобы в команде действовало правило: не просто критикуй, а выдвигай встречное предложение. Голая критика блокирует любое действие, а встречное предложение даёт возможность двигаться дальше. Кажется, Бернард Шоу сказал: «Если у Вас есть одно яблоко и у меня есть одно яблоко и мы ими обменялись – ничего не изменилось и у Вас и у меня осталось по одному яблоку. А если у Вас есть идея и у меня есть идея и мы ими обменяемся, то у каждого из нас будет по две идеи». А, если к этому мы ещё добавим различные вариации к каждой из этих идей, то наши возможности умножатся с геометрической прогрессией.

Способность членов команды конструктивно решать конфликты – ещё одно необходимое свойство команды. Во многом навык урегулирования конфликтов связан с эмоциональной компетентностью членов команды, поэтому мы не будем сейчас уделять этой составляющей много внимания.

Качество командной работы. Не всегда командная работа связана с разработкой новых продуктов. Порой необходимо и достаточно просто хорошо выполнять свои обычные и где-то даже рутинные обязанности – вот где настоящее поле деятельности для настоящего лидера: и поддержать людей, и проинициировать необходимые изменения, и создать такое видение, чтобы каждый член команды стремился выполнить свою работы на 220% и сохранить приверженность делу в каждый момент времени и т.д. и т.п. Сюда же мы отнесём работу над проблемами и смещение акцентов с проблемы в сторону поиска решения

В начале, давайте рассмотрим, что же есть система. Если говорить простым человеческим языком, то система – это множество частей, действующих как единое целое. И именно при взаимодействии её частей система может поддерживать своё существование и функционировать как единое целое.

Все ли взаимно действующие части являются системой. Нет. Давайте рассмотрим признаки системы. И рассмотрим мы их в противопоставлении нагромождению. Ибо именно нагромождение является антонимом системы. Итак, во-первых, в системы части взаимосвязаны и действуют как единое целое. Нагромождение – это совокупность разрозненных систем. Во-вторых, при удалении или добавление какой-либо из частей система изменяется, в нагромождении основные свойства остаются без изменений. В-третьих, в системе решающее значение имеет взаимное расположение частей в противовес нагромождению, где этот факт не как не оказывает влияния. И, в-четвёртых, в системе поведение частей зависит от структуры.

Что ещё важно знать о системах? Они бывают разного уровня: от примитивных племён до социальных сетей и функционального потока (подробно ищите информацию в интернете «Спиральная динамика Грейвза).
Любая система, с одной стороны сильно упрощает жизнь человека, поскольку в системе всё понятно. Всё определено. И как действия одного «винтика» (человека, механизма) повлияют на другой винтик. Следовательно, довольно легко прогнозировать все действия и противодействия. Кроме того, если система изучена и познана, то в ней всегда можно приспособиться и получать все её блага с наименьшими вложениями своих собственных усилий. С другой стороны, любая система – это очень мощный ограничитель.

А теперь внимание вопрос: «Каким образом знание или не знание законов работы системы влияет на нашу эффективность?». Сделайте паузу и ответьте на этот вопрос, опираясь на Ваш опыт. Остановились? Ответили? Записали в свой дневник наблюдений?

А теперь моя субъективная точка зрения: самым прямым. Согласитесь, знание законов работы систем позволяет нам использовать их в достижении целей, задействовав все ресурсы системы, а не только свои собственные – это раз. Более того, внедряя необходимые изменения, мы опять-таки имеем возможность опираться на ресурсы системы и, следовательно, проводить их быстрее, качественнее и с минимальным сопротивлением. Механизм «айкидо» – используя энергию системы, мы разворачиваем её в нужное нам «русло» – это два. Создавая, формируя какую-либо систему (например, создавая свой бизнес), у нас появляется возможность изначально задать необходимые параметры для достижения желаемого результата – это три.

Довольно много бизнес-запросов на коучинг связаны именно с вопросами работы системы. Например, один из клиентов говорил так: «Это же сборище папуасов, они ничего не хотят делать!». Между тем, такое поведение персонала порождено соответствующей системой данной компании и в частности её руководителем.

На самом деле существует ещё довольно много сфер влияния законов системы на эффективность, например, закон равновесия между брать и давать. Поразмышляйте и Вы увидите довольно много очевидных вещей, так незаметных на первый взгляд. Моя задача – дать Вам только точку опоры, от которой Вы пойдёте дальше самостоятельно.